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國企改革釋放重磅信號:方向明確,三年行動方案將出爐

發布時間:2020-06-09 16:06   瀏覽數:

編者按:

2019年11月12日,國務院國有企業改革領導小組第三次會議召開,在會議提出的幾項重點領域和關鍵環節中,推進混合所有制改革被放在首要位置。基本確定了國有企業改革三年行動方案的原則要求以及內容方向。本期選編了三篇文章,既有對國企改革領導小組第三次會議的解讀,又有對格力混改的全方位剖析,還有對東北制藥混改方法及取得的經濟與社會效益的展示,希望能對各位領導在政策理解、方向把控、混改實操方面有所幫助。

 

國企改革釋放重磅信號:方向明確,三年行動方案將出爐

據中國政府網消息,20191112日,國務院國有企業改革領導小組第三次會議召開,研究部署了下一步國有企業改革工作。

會議提出,抓緊研究制定國有企業改革三年行動方案,明確提出改革的目標、時間表、路線圖。此外,在會議提出的幾項重點領域和關鍵環節中,推進混合所有制改革被放在首要位置。

專家認為,目前國企改革在有些方面存在時間不明確、路線不清晰等問題。此次基本確定了三年行動方案的原則要求以及內容方向。國企改革進入關鍵歷史階段,預計國有企業改革三年行動方案最遲應該在明年上半年公布。

釋放出什么信號?

國企改革進入關鍵歷史階段專家:方案最遲明年上半年公布

本次國務院國有企業改革領導小組第三次會議提出,未來三年是關鍵的歷史階段,要落實好國有企業改革頂層設計,抓緊研究制定國有企業改革三年行動方案,明確提出改革的目標、時間表、路線圖。

著名國企政策研究專家李錦表示,這是國企改革的重大部署,是具有歷史階段性的重大消息,意味著國企改革進入關鍵歷史階段,新三年國企改革方案,是國企改革的“行動綱領”,值得期待。他認為,按一般規律,預計從現在起到明年兩會前,應該是研究制定國有企業改革三年行動方案的重點時期,最遲也應該在明年上半年公布。

記者注意到,會議提出,要從國家整體戰略出發,按照建立中國特色現代國有企業制度的要求,聚焦解放和發展生產力,全面增強國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力。在推進混合所有制改革、加強國資國有企業監管、增強研發創新能力、強化財務硬約束、削減和規范補貼、完善激勵機制、提高勞動生產率和資金回報率等重點領域和關鍵環節,提出明確的任務舉措,制定量化、可考核的具體指標。

李錦表示,這些表述基本確定了三年行動方案的原則要求以及內容方向,體現鮮明的落實目的與意圖。李錦認為,目前國企改革在有些方面存在目標不具體、時間不明確、路線不清晰、具體指標無法量化或無法考核的問題。“比如說,混合所有制改革怎么量化?過去是50%,現在是70%,到底是剛剛開始,還是已經完成?‘混’的標準、‘改’的標準,要能說清楚,‘放’的標準、‘管’的標準,也應該能說清楚。比如國資監管,什么樣的授權體制才算完成,也得有個可以量化的目標,有個時間表。”

混改再加碼?

推進混合所有制改革被放在首要位置

此次會議中,推進混合所有制改革被放在首要位置。混改作為國企改革的“重頭戲”,近期以來不斷加碼,已經取得一定成果。根據國資委公布的最新數據,今年1-9月份,中央企業各級企業新增混合所有制企業超過600戶。按照穿透式統計口徑,截至2018年底中央企業混改企業的數量占比已經達到70%;按照單戶統計,從2013年到2018年期間,中央企業實施混改3359項,引入非公有資本超過9000億元,各省區市實施混改企業超過5000項,引入非公有資本超過6000億元。

近期也有一系列混改項目進入新階段。其中,113日,華能秦煤瑞金發電有限責任公司正式成立,標志著中國華能集團與陜西秦煤實業集團運銷有限責任公司開展混合所有制改革取得重大進展。中國華能引入戰略投資人秦煤運銷公司對華能瑞金發電有限責任公司進行增資,目前增資工作已按程序全部完成,原華能瑞金電廠變更為由投資人和原股東共同持股的有限責任公司,雙方各占50%的股權,并更名為華能秦煤瑞金發電有限責任公司。

實際上,近期頂層設計方面的改革方向也越來越清晰。118日,國資委發布《中央企業混合所有制改革操作指引》,細化了央企在混改中的具體操作規范,同時明確通過市場化方式推進混改,中央企業“混資本”環節要充分發揮市場在資源配置中的決定性作用,通過產權市場、股票市場等平臺公開、公平、公正進行。

國務院國資委研究中心研究員周麗莎表示,混合所有制改革是國企改革的突破口,當前已經出臺了央企混改操作指引,通過產權交易市場掛牌交易,推進央企和地方國企相關混改項目落地。在未來的改革方案中,混改更重要的是混改之后運營機制的轉變。

周麗莎稱,混合所有制改革不僅要“混”,更重要的是“改”,混改企業要切實轉換經營機制,落實公司法人治理結構,推進市場化經營機制。

股權激勵將加速?

91家上市公司已實施,科創板上市公司實施股權激勵獲支持

完善激勵機制也是本次會議提出的重點領域和關鍵環節之一,而此前已有一系列文件不斷推進國有企業實施股權激勵。根據國務院國資委副主任、黨委委員翁杰明今年918日在媒體通氣會上披露的數據,45家中央企業控股的91家上市公司實施了股權激勵,實施股權激勵一年以上的企業營業收入年均增長率達到16.7%24家中央企業所屬科技型子企業的104個激勵方案經集團公司審批后正在實施,激勵對象人均收入增幅達到14.9%

國務院國資委相關負責人表示,總體來看,實施股權激勵的中央企業控股上市公司數量和比例仍然存在明顯不足。股權激勵與業績考核相掛鉤是促進企業關注股東回報、實現長期成長、提高收益質量的重要機制,也是國有企業控股上市公司實施股權激勵多年以來探索出的有效經驗。但是此前業績考核要求過于剛性,也成為了部分中央企業控股上市公司不愿意開展股權激勵嘗試的重要原因。

1111日,國務院國資委發布《關于進一步做好中央企業控股上市公司股權激勵工作有關事項的通知》(下稱《通知》),對中央企業控股上市公司股權激勵對象、激勵方式、權益授予數量、授予價格、股權激勵收益分別做出進一步的規范,以加大股權激勵力度。

《通知》還明確提出,支持中央企業控股科創板上市公司實施股權激勵,原則上按照科創板有關上市規則制定股權激勵計劃,允許將持股5%以上的核心骨干人才納入激勵范圍,支持尚未盈利的上市公司實施股權激勵,允許限制性股票的授予價格低于公平市場價格的50%

截至目前科創板已經有四家公司披露了股權激勵計劃,目前尚無央企控股的上市公司。不過,央企國企及子公司是科創板的重要組成部分,在已上市企業中,中國通號為央企,中國電研為央企子公司,實際控制人均為國務院國資委;另外還有西部超導、交控科技、瀾起科技、中微公司等公司具有地方國資或央企下屬企業投資。除此之外,還有多家央企子公司正在上市途中,例如處于提交注冊階段的華潤微電子,其實際控制人為國務院國資委100%持股的中國華潤。

國資監管部門一直以來對于央企國企參與科創板持積極支持態度,在政策明確支持科創板上市公司實施股權激勵之下,隨著未來更多央企及其子企業登陸科創板,預計央企控股科創板上市公司的股權激勵計劃或將出爐。

 

“格力式混改”啟示錄

2019年是格力電器(000651.SZ)的重要歷史時刻。一場混改讓上市23年的格力電器的大股東首度從國資變成了以投資京東、藍月亮等公司而聞名的高瓴資本。

但格力電器隨后交出的“持平”三季報成績單卻差強人意。在外界猜想中,空調市場大環境、壓低混改價格以及迎接新大股東的“欲揚先抑”等等,都成為這份低飛財報背后錯綜復雜的成因。而新任大股東與以董明珠為首的格力電器管理層間利益如何平衡,以及高瓴資本如何“賦能”格力電器,也都是這場400億混改盛宴中最令人關心的話題。

但格力混改更大的意義在于這樁“靚女先嫁”的嘗試將為更多國企改革提供借鑒。

中國企業研究院首席研究員、著名國企政策研究專家李錦向本報指出,市場競爭性國資從獨資控股,到絕對控股,再到相對控股,最后到非控股的轉變,這源于本輪國企改革的初衷之一是實現“從管企業到管資本”的轉變,激發市場微觀主體的活力。雖然新一輪國有企業混合所有制改革以來已經有一些大的集團或公司取得了相應的改革進展,例如中國聯通,但格力這一次的混合所有制改革更具有標志性意義。

在著名財經評論家、《華夏時報》總編輯水皮看來,格力的混改很可能成為自下而上改革的一個突破口,也是下一輪中國國有企業改革的一個小風口,“而任何大風口都是從小風口開始的”。

一、為何選擇此時混改?

轉讓格力電器股份無疑是“靚女先嫁”,但這場混改并沒有發生在格力電器業績增長最快的時候。

2015年這個格力電器董事長董明珠口中的“休整年”過去后,格力電器的業績一直處于快速增長期。其中2017年格力電器歸屬凈利潤的同比增速曾高達近45%。但奔跑在2019年戛然放緩。

1030日,格力電器宣布其577億元的第三季度營收同比微增0.03%83.67億元的歸屬于上市公司股東凈利潤同比微增0.66%。而去年同期,在董明珠還未宣布新一屆連任前,格力電器這兩項財務指標的同比增長均超過38%

2019年已經發布的三份財報橫向來看,格力電器的業績在包括618大促的半年報中增速最快。上半年格力的營收和歸屬凈利潤同比增幅都在7%左右。對比今年一季度上述兩項財務指標分別實現2.5%1.6%的增長,格力電器三季度的持平則是今年“最差”表現。

這其中部分源于空調市場“惹的禍”。奧維云網的統計數據顯示,今年一季度國內家用空調市場的零售量和零售額雖然在三個季度橫向比較中規模最小,但卻唯一雙雙實現同比個位數正增長。今年空調銷售量、額的同比下滑最大幅度出現在三季度,其中1415.4萬部的零售量同比下滑4.5%458億的零售額則下滑近10%

奧維云網白色家電事業部高級研究副總監王永濤對《華夏時報》記者表示,從長期看空調市場處于換擋期,進入一戶多機時代;短期看市場表現不佳則與房地產影響新增需求,旺季天氣不佳以及歷史基數高等有關。他預計今年空調百戶保有量將破百。

資深家電觀察人士劉步塵在接受《華夏時報》記者采訪時也認為,格力電器三季報的持平源于去年增長的速度以及空調業務的基數比較大。產業在線此前發布的數據顯示,2019冷年整個家用空調行業的庫存高達4862萬臺。

二、控制權市場化轉移

空調業務“凍人”之時,格力電器與格力集團正在進行的混改也在緊鑼密鼓推進。

今年4月,格力集團對外宣布擬通過公開征集受讓方的方式協議轉讓其持有的格力電器股份,占格力電器總股本的 15%。并宣布本次轉讓完成后,公司控股股東和實際控制人可能將發生變更。

最終這場股份轉讓中,高瓴資本勝出。1028 日,格力集團最終確定珠海明駿投資合伙企業(有限合伙)(下稱“珠海明駿”)為其15%格力電器股份的最終受讓方。而珠海明駿的基金管理人便是珠海高瓴股權投資管理有限公司。

好事怎么做好?路徑、方式是很重要的。因此,水皮表示:“格力這次是通過珠海市國資委公開征集轉讓者,股權轉讓的方式是市場化的,公開透明的,合理合法的,這樣就減少了很多質疑,比如關于國資賤買賤賣的質疑就沒有了。”

高瓴資本對家電行業并不陌生,此前曾長期投資格力電器、美的集團、深康佳AA股家電公司。三季報中,高瓴資本管理有限公司-HCM中國基金依舊以0.72%的持股比例位列格力電器第八大股東,但它已經不在美的集團今年三季報的前十大股東中。在2019半年報中,這只基金還以0.89%的持股比例位列美的集團第八大股東。需要提及的是,2019年三季報中,GAOLING FUND,L.P.依舊以2.19%的持股比例位列深康佳A的第五大股東。

事實上,有資本市場人士認為這次財報或許是格力電器為迎接新大股東的“欲揚先抑”。他對《華夏時報》記者分析稱,在混改前發布低業績以壓低股價是“通用做法”。“業績現在做低意味著未來增長的空間更大,留給格力電器管理層的激勵或者話語權也會更大。”截至111日《華夏時報》記者發稿時,格力電器股價為62.8元,增幅近7%

而混改中的格力電器,改變已經悄然發生。

1030日,格力電器發布的公司章程修訂案中,對回購公司股份的情況增加了將股份用于員工持股計劃或者股權激勵等設置。這被認為格力是在為高瓴資本進入后實施的股權激勵鋪路。此外,公司章程修訂案還增加了公司董事可在任期屆滿前由股東大會解除其職務的相關規定。格力電器同時還修訂了其經營范圍,除了儲能系統、電樁等業務外,還刪除了經營電信業務及增值電信業務等內容。

1031日,《華夏時報》記者就相關問題向格力電器多位相關人士作出提問,但未得到回應。其中一位負責人對記者表示,1118日舉行的股東大會會對這些問題作出解答。

三、兩權分離新的磨合

這場混改最大的變化是代表民資的高瓴資本成為格力電器的實際控制人,代表國資的格力集團持股下降為3.22%

“控股權要不要轉移的問題,這是非常現實的一個問題。”水皮對《華夏時報》記者說。他認為,如果控股權不轉移,那就是換湯不換藥,舊瓶裝新酒,小股東也沒有什么話語權,也改變不了公司治理結構。這對現代企業制度治理的形成作用是有限的。而國資委在混改方面推出了很多批試點,推進也是非常努力,但是成效如何?還得看結果。

因此,高瓴資本與以董明珠為首的格力電器管理層間今后將如何磨合相處,無疑是這場混改中外界將會長期關注的問題之一。

董明珠“空調女王”的強勢形象已經深入人心,格力電器三季報還顯示董明珠當期仍以0.74%的持股比例位列第7大股東。但曾經幫助30多家公司成功上市的高瓴,也并非隱性的財務投資者。

或許一張照片更能說明高瓴與它所投資公司的關系。在那張2017年世界互聯網大會烏鎮“東興局”的聚會照片上,高瓴資本董事長張磊就坐在騰訊董事局主席馬化騰和京東董事局主席劉強東身邊,并不在背后。

在這場混改中,高瓴資本的最終入局離不開格力電器管理層的支持。公告也顯示,珠海明駿已通過受讓意向書書面邀請的形式向格力電器管理層提出合作邀請。

今年9月,董明珠與格力電器總裁助理王凱、執行總裁黃輝、董秘望靖東等合計18位格力電器高管成立了珠海格臻投資管理合伙企業(有限合伙),其中董明珠持股95.2%。多位業內人士均向記者表達了類似的觀點,那就是這家公司就是格力電器管理層為與高瓴資本合作而設置。

劉步塵對《華夏時報》記者表示,這次混改是格力電器成立以來最大的一次轉身。現在高瓴要安撫管理層,要平穩地過渡,短期內不會做太多干預。但進入高瓴時代,最終資本會表達自己的意志。

李錦認為,格力電器單調、死板的公司治理結構,使得格力電器的決策討論長久以來都是格力集團與董明珠的“二人轉”,缺乏有效的市場機制。“高瓴如何與格力電器管理開展合作,實行所有權與管理權的結合與分離,消除矛盾,形成全力,將是一個不可逾越的課題。”李錦說。

四、中國國有企業改革的風口

格力集團與格力電器共同參與的這場混改意義深刻。

一方面,格力電器需要新變化和新思路。2018年營收2000億的格力電器目前已經做到空調行業的老大。但2019年半年報中,空調業務依舊占據格力電器八成營收;另一方面,格力電器的國際化也落于人后。

目前,白電三巨頭的曾經座次已經更改。今年前三季度美的集團(000333.SZ)2209.18億元的營收排名第一,同比增長7.37%。海爾智家(600690.SH)今年前三季實現營業收入1488.96億元,與格力電器還有12億元的差距,但也同比增長7.72%。格力電器以1550.39億元的營收入排名第二,但4%的同比增長在三家中最低。

在李錦看來,董明珠提出6000億目標若望達成,必須在多元化和國際市場有所建樹。對于正在向多元化工業集團轉型,要在空調、高端裝備、生活電器和通信設備等領域全面協調發展的格力電器來說,高瓴有能力為上市公司引入有效的技術、市場及產業協同等戰略資源的條件。

“格力電器在近兩年來幾乎碰到了其營收的天花板。國內空調市場已經步入了存量時代。高瓴為格力帶來的是其背后的互聯網生態資源和國際化資源。從高瓴資本在助推百麗數字化方向取得的有益成果看,高瓴資本+格力電器的未來充滿想象空間。”李錦表示。

而這場混改更深層次的意義還在于為國企改革提供借鑒。

李錦認為,格力集團公司層面混合所有制改革,不控股,是地方國企市場競爭型的代表。格力電器處于充分競爭的家電行業,而格力集團不控股,是市場競爭型企業混合所有制改革的重要案例。

他還指出,管資本,是國資國企改革的重點,意圖在于解決所有權與經營權分離。這次混改在未來關注點仍然是管資本問題上是否能探索出新的經驗。“如若成功,將建立‘新格力模式’,有助于提升企業競爭力,助力‘中國制造’走向世界。”

對于這場混改,水皮也認為,從上到下的改革往往涉及到方方面面的利益,要打破利益格局太難。改革的成就會有多大,既得利益就有多強,繼續改革就有多難。只有允許自下而上的實驗、做事情,才能有所突破,反而能在更大范圍上去復制成功經驗。“摸著石頭過河,不足肯定會有,但是總比縮手縮腳好。要過河就一個辦法,那就是蹚著下去走,允許開始的失敗,后面就有人成功地過去了。”他對《華夏時報》記者說。

 

探秘東北制藥混改:全面激活內生動力

“這次改革動了真格,干部能上能下、收入能增能減,獎得到位,罰也到位。”

“最大變化是人的觀念在轉變,等、靠、混的沒有市場了。”

“不僅做到了不減員、不減薪、不減福利,而且員工平均收入還噌噌往上漲,企業降本增效態勢日益向好。”

混改一年來,東北制藥這個一度深陷虧損泥潭、改革步履維艱的老國企,從里到外都在發生一系列“化學反應”,內生動力顯現。

記者近日調查了解到,混改一年來,老國企東北制藥引進民營企業遼寧方大集團作為戰略投資者控股經營,實施混合所有制改革,不僅一舉擺脫困境,而且加速構建起面向市場的體制機制,全面提升了企業核心競爭力。

2018年年底,混改不到半年,企業營業收入就實現同比增長31.54%、利潤增長64.04%、員工薪資增長60%以上。

20191月份-6月份,企業實現現價工業總產值39.2億元,同比增長18.94%;從業人員平均增加值19.7萬元/人,同比增長55.10%

在調研采訪中,記者頭腦中畫的一個最大問號便是:究竟是什么原因,讓一個老國企能短短一年間就發生了冰火兩重天的巨變?

一、激活動力

臨近午飯時間,東北制藥207分廠鉗工孟憲偉沒有像往常一樣放下手里活兒去食堂吃飯,而是繼續操起家伙事,直到把一臺設備的濾網換妥才去吃飯。

“混改后,大伙干勁兒可高了,都在主動加班加點,想著為企業多添一份力!” 孟憲偉說,企業里沒有閑人了,因為每個崗位都明確了職責任務,多干多得,企業效益與自身收入緊密掛鉤。

記者調查了解到,這次混改,一個突出的變化是注重員工獲得感,充分調動了人的積極性。不僅沒有裁員讓一個工人下崗,而且以前因經營困難而離崗的2000多人,又被召回企業重新上崗。

東北是我國國有經濟最集中的地區之一,國企改革事關東北振興成敗。

迄今已有70多年歷史的東北制藥,是我國一家骨干醫藥企業。新中國成立以來,曾援建全國19省市52家醫藥企業,輸送各類干部人才1300多人,被譽為我國民族制藥工業的搖籃。目前,企業擁有化學原料藥、化學制劑、醫藥商業、醫藥工程、生物醫藥等主要業務板塊,覆蓋醫藥研發、制造、分銷全產業鏈條。

但是,近年來由于思想觀念僵化、體制機制落后、歷史包袱沉重等一系列原因,這家老國企一度陷入競爭乏力、經營不善的困難境地,雖然采取了相關改革舉措,但未能從根本上徹底改變舊的經營機制。

2017年下半年,沈陽市進一步推進國資國企改革,抓住東北制藥為籌集VC項目搬遷資金在資本市場定向增發的契機,將這家老國企確定為全市混合所有制改革試點企業,打開社會資本進入國企的通道,吸引戰略投資者參與混改。

2018年上半年遼寧方大集團參與東北制藥定增項目,此后又在二級市場增持股票,在東北制藥上市公司持股比例達到26.02%,依法依規入主東北制藥成為控股股東,國有資本退居為第二大股東。

“通過這次混改,企業形成由民營控股、國有資本和社會資本參股、員工持股的全新股權結構。”東北制藥相關負責人告訴記者,“企業市場主體地位更加明確,法人治理結構更加科學,實現了股權有效制衡,股東與員工利益綁定,形成了市場化、專業化、法制化的市場經營和管理決策機制。”

“真沒想到,混改讓我們一線工人這么快就嘗到了甜頭!”接受采訪的一些員工告訴記者。“入廠20多年來,我感受到這次改革最讓員工受益,不僅每月工資噌噌地往上漲,而且各項福利政策都增加了,父母每月還額外得到廠里給的1000元孝敬金,積極性全上來了!”東北制藥207分廠提取二工段搬遷施工員王清濤說。

混改之初,在方大集團建議下,東北制藥全員定崗工資上漲50%,同時又陸續實施8項員工福利,包括覆蓋到員工父母、配偶、子女的醫療資助、配發手機和通信費補貼、實施惠及員工子女的“方威勵志獎學金”、企業完成相應業績指標員工父母享受月度千元“孝敬父母金”等。今年春節前公司在辦公樓內堆起8000萬元現金墻,給員工每人發放1萬元現金紅包。

“正在發生的一系列巨變,是在新的控股方沒派一名管理人員,也沒有裁減一名員工的情況下實現的。”

接受采訪的東北制藥干部員工告訴記者,通過混改,老國企全面植入民企方大集團市場化經營管理模式及有效的激勵約束機制,全面激發企業內生動力,企業經營活力、市場競爭力日益提升。

依托混改,東北制藥對產業布局、產品結構、營銷模式等進行全方位優化升級。

根據醫藥市場競爭新形勢,企業不斷加大研發投入,優先發展智能制造,全球最大的吡拉西坦原料藥智能工廠已投入運行,進一步完善全產業鏈優化布局。投入3億元對30多個品種開展仿制藥質量與療效一致性評價工作,全面提升產品的質量標準。

混改改出新活力。東北制藥一舉擺脫困境,實現大幅盈利。

去年11月,公司又順利實施了骨干員工持股的股權激勵計劃,向254名管理人員定向發行限制性激勵股票3761.3萬股,約占公司總股本6.60%。集團高管持股在100萬至300萬股,中層干部和骨干技術人員持股在幾萬至幾十萬股不等,企業干好干壞與骨干員工切身利益捆綁在了一起。僅去年7月至12月,全公司就降本增效超過1億元。

“混改以來,企業國有資本不斷增值,正在謀劃推進新一輪定增計劃,探索跨域并購,加大研發創新和產品升級力度。”東北制藥董事長魏海軍告訴記者。

二、重塑機制

“加快國企發展,必須哈下腰來改革,切實推動體制機制轉變和發展動能轉換。”魏海軍告訴記者。

這次混改,主要著眼于股權結構“真混”、體制機制“真改”,全面植入民企方大集團“前有金山、后有老虎”的激勵機制,構建了“創造分享、干到給到”的分配機制,形成強激勵、嚴約束、重落實的全新經營管理模式,從源頭破解老國企經營權責不清、思想上等靠要、工作效率低下等痼疾。

企業三項制度改革扎實推進,用人機制徹底打破“鐵交椅”,真正實現能上能下。

今年以來,東北制藥從基層銷售業績最好的二級單位一把手中提拔多人,分別擔任供銷公司、原料銷售公司、制劑銷售公司總經理,給予其年薪也大幅增長。“在企業干了這么多年,如果論資排輩,像我們這樣的地區銷售經理,在過去根本不可能一下子被提拔到現在的位置,但混改后的新體制,真正做到以能力和業績用人。”其中一位總經理這樣說。

讓能干事的人上來,讓不干事的讓出位子,新的用人機制震動了全公司。

混改以來,東北制藥已有多名副總經理、幾十名中層干部被解聘接受待崗培訓。與此同時,一大批想干事、能干事的人脫穎而出,走上中層及以上管理崗位。

構建“創造分享、干到給到”的分配機制,徹底改變吃“大鍋飯”、喝“一碗粥”、干多干少一個樣。

“完成降本增效目標外多創造的利潤,最高可按30%-50%的比例對員工進行獎勵,這個力度是相當誘人的。”東北制藥采購部負責人告訴記者,現在憑業績可以在桌面上掙到大錢,潛規則沒有市場了。以前采購部一年降成本最多兩三千萬元,今年公司降本目標是15%,全年總額1.28億元。

20191月至6月,企業累計獎勵提獎3446萬元,涉及采購績效、生產績效、銷售績效、科研成果、小改小革創新、降本增效等各個方面。

嚴格管理,制度面前人人平等,執行落實到位。

“過去制度很多,但多數是掛在墻上,很難落實到位,混改后動真格了!”一些干部員工告訴記者。

采訪中,記者翻開厚厚的一本獎懲考核記錄本,上面一條條記錄著一項項處理結果,上至集團經理層領導,下至車間基層干部,獎罰分明,毫不含糊。例如,集團供銷公司違反規定,擅自對外借款600萬元,其原總經理和財務總監被免職待崗培訓3個月,在此期間,每月工資降低為1600元的基本生活費。

“對發現的問題,現在是查實一起追責一起,對事又對人。”東藥審計監察部部長曾令勇告訴記者,規則制度面前人人平等,你如果講人情,你自己就要被處罰。

在實施嚴格審計監管同時,還實行精細化管理,財務結算從“月結”改為“日結”,堵塞資金運行的管理漏洞、黑洞。

20187月到20195月,已有高管86人次、中層以上干部465人次受到相應的考核處理。嚴格的制度體系確保令行禁止,把各項工作執行到位。

對標先進,形成“前有金山、后有老虎”的激勵機制。

企業確立與國內外最先進醫藥企業對標的目標,嚴格考核,獎罰分明,做到“獎得心動、罰得心痛”。

公司工會主席王燕說,公司下屬的70個單位制定了106項“賽馬”方案,內增動力,外加壓力,使各層級干部員工的工作作風發生根本性變化,從采購、銷售、生產各環節全程建立監控機制,遏制“跑冒滴漏”和行業潛規則。

三、開辟新路

有關人士分析認為,東北制藥效益好轉、活力增強的一系列變化表明,混改可以實現國企和民企優勢相融相促,產生1+1>2的化學反應,促進國有資本保值增值,不斷放大國有經濟影響力。

但記者采訪了解到,去年東北制藥啟動混改之初并非一帆風順。

定增快到截止日期時,10余家有意參與混改的戰略投資者,都因種種原因打了退堂鼓。

沈陽市委市政府進一步解放思想,確定國資退出第一大股東地位、打通社會資本進入國企通道,促進體制機制轉變的重大決策,最終成功引進方大集團作為戰略投資者,建立起國有、民營和社會資本持股的混合所有制運行體制和機制,構建了“所有者監督、經營者負責”的治理模式。

民營、國有、社會三方出資人通過上市公司“三會”履行職責,形成有效的決策制衡機制。企業原有領導班子成員真正變身為市場化職業經理人。

沈陽市國有資本經營公司行使出資人職權,創造國有資本流動布局新模式,國有股市值相對大幅保值增值。

通過混改,東北制藥不斷推進股權結構“真混”、體制機制“真改”,完成從“改制”到“改治”的巨變,為東北國有企業改革提供了又一個值得借鑒的范例。

全國政協常委、清華大學中國經濟思想與實踐研究院院長李稻葵認為,方大集團作為東北制藥的戰略投資者,給企業帶來了先進的體制機制、市場化的管理模式,而國資通過資產證券化和投資運營專業化,實現向“管資本”轉變,這些都為企業下一步發展提供了強大動力。

“方大集團始終堅守實業報國理想,參與國企混改,只要是有利于國家,有利于企業,有利于員工,我們就積極去做,并且做好。”方大集團負責人表示。

記者采訪發現,東北制藥在探索市場化管理理念、管理模式、商業模式、創效模式中,始終注重加強黨的領導。

“混改后,黨建不僅沒有弱化,反而比原來更強化了!”魏海軍告訴記者。集團任命了專職的黨委書記,1600多名黨員共設立38個直屬基層黨組織,基層單位黨組織組建率100%。重大經營決策從書記會再到“公司三會”有機銜接,黨務與生產一起考核。

“我們每季都要進行一次筆答入黨誓詞的考試,平時上班黨員都戴黨徽,發揮帶頭作用。”東北制藥一些黨員員工接受記者采訪時表示,混改后員工主人翁意識進一步增強,黨員模范帶頭作用和黨組織政治領導得到強化。

混改后,東北制藥進一步加大創新和科研投入,著眼未來推進“雙創新”驅動戰略。2018年企業共計投入2.04億元用于藥品研發,研發投入同比增長64.56%

“只有真正做好改革這篇大文章,才能推動國企不斷增強活力。”魏海軍說,商場如戰場,要通過改革,確保企業成為一支戰斗隊伍,隨時保持戰時狀態,在市場競爭中不斷取得新勝利。東北制藥正加速向營業收入、利潤協同大幅增長的新目標邁進,決心打造世界一流的優質制藥企業。

今年以來,東北制藥全體干部員工正向這樣的目標全力沖刺:合并抵消前營業收入預計150億元、凈利潤預計比2018年度增長不低于50%……

據悉,在東北制藥成功試點混改后,沈陽市不斷推進國資國企改革,將混合所有制改革作為國企改革重要突破口之一,持續發力,不斷推向縱深,努力實現質量更高、效益更好、結構更優的發展。

所屬類別:探索與實踐
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